社交媒體時(shí)代，如何對(duì)粉絲估值？

約翰·奎爾奇說， 社交媒體有很(hěn)多營銷挑戰，如何爲粉絲來(lái)估值是一個大(dà)問題。從(cóng)營銷角度來(lái)思考，要關注強紐帶和(hé)弱紐帶。你(nǐ)可能(néng)以爲，強紐帶的密友産生最大(dà)的營銷影響，研究發現(xiàn)不是這(zhè)樣的，産生更大(dà)的影響反而是跟你(nǐ)更疏遠的人。

演講者｜ 約翰·奎爾奇

（ 哈佛商學院教授， 曾任倫敦商學院院長、中歐國際工(gōng)商學院副院長）

非常感謝(xiè)大(dà)家在周日早上(shàng)回來(lái)聽我講課。對(duì)于你(nǐ)們這(zhè)些(xiē)創業者，或者希望成爲創業者的人，我今天準備了(le)一個特别的講座。

很(hěn)多創業者沒有把最終願景很(hěn)好(hǎo)界定，所以每天都忙于滅火，忙于生存。

創業營銷，你(nǐ)必須做好(hǎo)規劃

今天将從(cóng)創業營銷這(zhè)個話(huà)題開(kāi)始，包括你(nǐ)如何生存和(hé)成功。創業營銷包括四個關鍵領域，你(nǐ)必須很(hěn)好(hǎo)地去規劃：

• 要有正确的目标客戶和(hé)最終用(yòng)戶；

• 要有正确的産品和(hé)服務

• 要有一個非常好(hǎo)的人才團隊，使得商業創意能(néng)夠實現(xiàn)；

• 要有好(hǎo)的合作(zuò)夥伴，不是分銷商，而是會(huì)計(jì)、律師等服務夥伴。

那麽，何爲創業營銷？ ？

第一，這(zhè)是從(cóng)願景到(dào)行動的逆向工(gōng)程設計(jì)

當星巴克隻有 5 家店(diàn)時(shí)，創始人就有一個願景，讓星巴克成爲你(nǐ)生活中的第三空(kōng)間。

對(duì)創業者要從(cóng)願景開(kāi)始，向後進行逆向工(gōng)程的設計(jì)：看(kàn)一下(xià)需要有什(shén)麽樣的行動，才能(néng)實現(xiàn)願景。 很(hěn)多創業者沒有把最終願景很(hěn)好(hǎo)界定，所以每天都忙于滅火，忙于生存。

第二，快(kuài)速的周期，低(dī)成本進行試驗，以提供證據

有了(le)願景要去思考，怎樣做一些(xiē)快(kuài)速的低(dī)成本實驗測試創意，向合作(zuò)夥伴、客戶等證明(míng)，這(zhè)是一個非常好(hǎo)的願景。換句話(huà)說， 你(nǐ)需要短期的成就作(zuò)爲證據。

第三，與高(gāo)瞻遠矚的客戶共同開(kāi)發

大(dà)多數的客戶是保守的，不想浪費時(shí)間在新公司上(shàng)。 你(nǐ)必須要找到(dào)有遠見的客戶，他(tā)們願意在你(nǐ)身上(shàng)冒風(fēng)險。 他(tā)們可能(néng)是小(xiǎo)的新興客戶，不是你(nǐ)想要進入的那個市場的好(hǎo)根基客戶。

第四：創建小(xiǎo)步快(kuài)跑的綜合路線圖

包括創建産品路線圖、客戶圖、合作(zuò)夥伴路線圖、人才路線圖。 創業者應該有一個長達一年甚至三年的路線圖，看(kàn)下(xià)你(nǐ)希望這(zhè)個公司在這(zhè)四個維度上(shàng)應該怎麽樣取得進步。

舉個例子

上(shàng)世紀 90 年代末， John Osher 發明(míng)了(le) SpinBrush ，這(zhè)是一個低(dī)成本的電動牙刷。因爲 他(tā)洞察到(dào)市場上(shàng)存在着一個很(hěn)大(dà)的空(kōng)白(bái)：普通手動牙刷每支兩美(měi)元，電動牙刷要 50 美(měi)元。 但(dàn)是這(zhè)兩者之間，沒有任何中間産品。

他(tā)想開(kāi)發一個牙刷，價格介于兩者之間。他(tā)思考了(le)下(xià)新牙刷成功的性能(néng)标準：

• 清潔上(shàng)要優于手動牙刷，不然消費者不會(huì)付出更高(gāo)的價格；

• 自(zì)帶電池能(néng)用(yòng)三個月，如果每周都要換電池太崩潰；

• 包裝中有試用(yòng)的特點，大(dà)家願意看(kàn)看(kàn)牙刷啓動後是怎麽旋轉的；

• 零售價不到(dào) 6 美(měi)元。

他(tā)對(duì)新牙刷的定位是：是更好(hǎo)的手動牙刷，而不是一個更便宜的電動牙刷。

對(duì)于消費者，是從(cóng) 2 美(měi)元增加到(dào) 6 美(měi)元，而不是從(cóng) 50 美(měi)元降到(dào) 6 美(měi)元。因爲如果是後者，零售商會(huì)覺得賠了(le)：消費者隻花(huā)了(le)6美(měi)元，而以前是50美(měi)元。但(dàn)是現(xiàn)在，消費者從(cóng)花(huā)2塊提高(gāo)到(dào)了(le)花(huā)6塊。

所以創業者不僅要考慮最終用(yòng)戶，還要思考如何讓分銷商多賺錢(qián)，因爲你(nǐ)必須通過他(tā)們，産品才能(néng)到(dào)最終客戶那裏。 界定競争的時(shí)候，好(hǎo)的定位聲明(míng)非常重要。 最後，他(tā)把公司賣給了(le) 寶潔，一共賺了(le)4.8億美(měi)元。

大(dà)家看(kàn)，其實非常簡單，就是因爲他(tā)有大(dà)量的消費者洞察，填補了(le)沒有任何人看(kàn)見的市場空(kōng)白(bái)。

再舉個例子

這(zhè)家公司叫 Intuit ，創始人在20年前就發現(xiàn)，好(hǎo)多人在應對(duì)自(zì)己稅務處理(lǐ)的時(shí)候，每年要填一個納稅申報(bào)單再交給政府，很(hěn)麻煩。

Intuit 是第一個開(kāi)發個人理(lǐ)财軟件的公司，尤其是做納稅管理(lǐ)方面的軟件，不管是個人還是小(xiǎo)企業都可以用(yòng)。 但(dàn)是這(zhè)個好(hǎo)用(yòng)的軟件包，不知(zhī)道(dào)賣向哪裏，沒人相信它能(néng)用(yòng)。

有時(shí)候你(nǐ)最大(dà)的問題就是，你(nǐ)的新産品如何把分銷商搞定。他(tā)們分銷很(hěn)多東西，根本沒時(shí)間花(huā)五小(xiǎo)時(shí)檢查你(nǐ)這(zhè)個不知(zhī)名的産品能(néng)不能(néng)用(yòng)。

最後他(tā)直接向消費者保證： 如果買了(le)這(zhè)個産品，六分鐘(zhōng)内沒學會(huì)怎麽用(yòng)，錢(qián)退給你(nǐ)，産品也(yě)送給你(nǐ)。

除了(le)退錢(qián)，他(tā)們還做了(le)什(shén)麽與衆不同的事(shì)情呢(ne)？

• 在買家允許下(xià)，跟着買家觀察他(tā)的首次使用(yòng)過程。

• 公司所有高(gāo)管每個月必須花(huā)兩小(xiǎo)時(shí)做客戶的技術支持，聽客戶遇到(dào)的問題；

• 做客戶服務的技術支持，是公司裏晉升的必經路徑；

• 把客戶的信當着所有高(gāo)管的面大(dà)聲朗讀，不管是感謝(xiè)還是指責。

這(zhè)使得他(tā)們 50% 的銷售是來(lái)自(zì)于口碑， 20% 的銷售是來(lái)自(zì)于技術支持的推薦。

“ 客戶真正想要的和(hé)技術真正能(néng)做好(hǎo)的交叉點 —— 在此處才能(néng)找到(dào)真正的偉大(dà)。 ”

“ 我們不管做什(shén)麽，都是有客戶存在的。 ”

——ScottCook（ Intuit創始人）